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《領導參考》第一期
時間:2013-08-08 被閱讀:
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聚焦：AMC轉型探討
提升核心競爭力是關鍵 ——訪中國長城資產管理公司總裁鄭萬春 （本文源自2013年3月25日《金融時報》） 2013年“兩會”圓滿落幕，但社會各界對“金融改革”這一熱點話題的關注度卻在持續升溫。隨著金融資產管理公司（AMC）的商業化轉型之路漸入佳境，AMC作為金融改革前沿的新生力量，越來越多地受到業界矚目。 經營業績連年翻番的背后，是市場跌宕下的偶然機遇，還是厚積薄發的活力釋放？相對于主流金融行業而言，AMC的優勢何在？未來如何實現可持續發展？就上述公眾關注的問題，近日中國長城資產管理公司總裁鄭萬春接受了本報記者的采訪。 記者：今年的政府工作報告中提出，要“深化金融體制改革，健全促進實體經濟發展的現代金融體系”。就AMC行業而言，這意味著什么？當前經濟形勢下，AMC在我國金融市場中發揮著怎樣的作用？ 鄭萬春：4家AMC自1999年成立以來，經過十余年的創業探索和創新發展，目前已成為我國金融體系中不可或缺的重要組成部分，并形成了三大獨特優勢和功能，決定了其能適應任何經濟周期的變化，并大有可為。 首先，AMC具有風險化解的優勢。由于在長期不良資產管理處置過程中積累了豐富的經驗，當經濟處于下行周期時，可以充分運用不良資產收購、管理、處置和并購重組等手段，幫助熨平經濟周期波動，提升企業抗風險能力，因此我們說AMC具有“金融穩定器”功能。 其次，AMC具有綜合經營的優勢。目前4家AMC均已形成了集團化、多元化的綜合經營業務體系。當經濟處于上行周期時，可以充分運用多種綜合金融服務手段，支持實體企業，促進我國加快經濟發展方式的轉變，因此我們說AMC具有“經濟助推器”功能。 此外，我認為AMC還具有融合創新的優勢。由次貸危機引發的全球金融危機產生的一個重要原因是金融衍生新產品多，風險控制措施沒到位。但AMC可以將專業化的風險防范化解技術與多元化的綜合金融服務手段有機結合起來，積極探索和推動各類業務及產品的“融合創新”，具有“金融創新探索者”的功能。 記者：繼信達、華融改制完成后，近日長城、東方也已獲批啟動股改準備?？梢哉f，作為我國推進金融改革的一個組成部分，AMC商業化轉型取得了實質性進展。那么，您怎么看待公司股改這件事？ 鄭萬春：公司股改是建立現代企業制度的必經之路，因此我們十分重視，目前正在全力籌備。但股改并不是公司發展的目的，更重要的是核心競爭力的提升，沒有核心競爭力的提升，即使股改了甚至上市了，也不會走得太遠。有很多上市公司最終被迫退市甚至倒閉就是例證。 對我們來講，核心競爭力的提升主要包括“戰略管理、業務創新、市場應變、集團協同、風險管控、人才凝聚、品牌培育”等七個方面。目前我們都已制定了針對性的具體措施，扎扎實實地在做工作 比如對業務創新和品牌培育來講，我們今年對每類業務都明確了創新方向和新產品開發目標，重點從主業創新、特色創新、融合創新三個方面入手，著力打造“專業的資產管理服務商、優秀的綜合金融服務商和領先的金融創新探索者”三大業務品牌。 再如對集團協同來講，我們的總體構想是要打造“全能型辦事處（分公司）、功能型子公司、領航型事業部和協同型集團總部”。以“全能型辦事處”為例，30家辦事處要發展成為集團的綜合業務運作前臺、產品營銷前臺和客戶服務前臺，除了能全面開展母公司系統的各類業務外，還能通過代理等方式協同開展各類子公司業務，從而為客戶提供“一條龍、一站式、全生命周期”的綜合金融服務。對“領航型事業部”，目前我們已經擴充為5家，分別在不同的業務領域發揮“創新引領”和“創利帶動”作用。 記者：應該說，自商業化轉型以來，AMC的整體發展勢頭保持良好。就長城而言，目前經營情況如何？當前您最關注問題的是什么？ 鄭萬春：總體情況不錯。經過近年來公司上下的奮發努力和銳意變革，目前長城公司已步入了持續、快速、健康發展的良性軌道。從盈利情況看，2012年，長城公司實現合并商業化利潤（撥備前）突破了60億元，已連續兩年實現翻番。辦事處、子公司、事業部“三大經營板塊”齊頭并進、協同發展。特別是30家辦事處，在2011年創利均超過1000萬元的基礎上，2012年創利全部超過了5000萬元，其中有21家實現了創利過億元，“億元辦事處”占比超過了2/3。 從業務格局看，作為公司核心業務的資產經營管理業務優勢明顯，收益貢獻占比超過50%；同時綜合經營格局初步形成，中小企業服務業務特色鮮明。目前已構建起涵蓋“資產經營管理、階段性投融資、特色化中間服務、專業化平臺業務”四大類、11個細類、70余種產品的綜合經營業務體系和中小企業綜合金融服務體系。 特別是，長城公司于2005年以“準商業化”方式收購的工行包資產，經過七年多的精心運作，終于有了一個較好的收尾，累計處置進度已達98.1%，基本完成了整體退出工作,為公司加快改制發展創造了有利條件。 當前，我們最為關注的是風險管控問題。去年我們在同業中率先開展了資產減值測試、風險資產分類等工作，并對所有商業化項目進行了“拉網式”風險檢查。今年我們又在此基礎上，率先全面實施了經濟資本管理，并探索將原有的風險資產“五級分類”細化為“五級九檔分類”，實施更加嚴格的資本約束和更加細致的風險管控，以確保公司的穩健經營和持續發展。 記者：2013年，中國經濟金融形勢將更趨復雜，您如何看待AMC行業的發展前景，未來AMC將會面臨哪些機遇和挑戰？ 鄭萬春：任何時候，機遇和挑戰都是并存的。在當前階段，我認為AMC至少有三個方面的機遇可以把握：一是改革機遇，國家有關部門積極支持AMC加快改革發展，先后出臺一系列政策，目前AMC的改制發展已步入了快車道。二是主業機遇，特別是對非金融不良資產的收購，國家有關部門正在研究打開政策通道，支持AMC更好地發揮化解金融風險的作用。三是創新機遇，黨的十八大報告、“十二五”規劃等均明確提出要加快金融創新，國家有關部門也正在研究針對AMC的創新指引，將為AMC創新發展打開更加廣闊的空間。 當然，挑戰也有不少。特別是AMC在我國金融體系中，畢竟還是一支新生力量，雖然近年來發展很快，但總體上仍處于改革發展的初級階段。今后能否實現可持續發展，關鍵取決于三大因素：能否形成可持續的盈利模式、能否建立起有效的風險管控機制、能否形成自身的核心競爭力，這將是AMC未來發展面臨的主要挑戰。 變“不良資產處置公司”為真正的“資產管理公司” ——專訪中國華融董事長賴小民 （本文源自2013年3月15日《21世紀經濟報道》） 在財政部、人民銀行、銀監會、證監會、保監會一系列創新政策的推動下，混業經營的界限被實質性打開，金融綜合經營已是大勢所趨，債券市場、衍生品市場，及泛資產管理行業都將深度融合，金融創新走向縱深。 混業浪潮中，一只異起之軍的力量不容忽視。繼信達、華融完成改制后，長城、東方今年年初亦啟動股改準備，四大金融資產管理公司（AMC）將全面完成從政策性金融機構向商業機構的轉型。 在這個新的歷史時點，AMC的功能定義需要“再造”。 “金融資產管理公司就是不良資產處置公司，一定要把這個傳統觀念徹底改變掉。”3月10日下午，京城難得的艷陽天，全國人大代表、中國華融資產管理股份有限公司（下稱“華融”）董事長賴小民在兩會駐地接受了本報記者的專訪。 賴小民提出，要把AMC辦成真正意義上的資產管理公司。他大膽設想，未來的AMC應具備四大職能：資產處置、資產經營、資產管理、財富管理。 他向“兩會”提交議案，建議修改《金融資產管理公司條例》或者以國務院研究發布政策文件的形式，賦予金融資產管理公司相應的法律地位和資產經營手段。 這無異于在給AMC做“頂層設計”。 然而，中國金融改革的推進決不能以國有金融資產的迅速龐大以致經濟失衡為代價。如果將AMC作為一個行業來看，行業的健康發展有賴于金融主體的多元化。長遠看，四大國有AMC壟斷的格局必須打破。 賴小民對此表示贊同。“資產管理行業需要大量市場主體的加入。”他建議，在風險可控、專業人才具備、行業標準制定的前提下，降低市場準入門檻，多發展各種性質的資產管理公司，包括引入更多民營資本。 “地方政府能組建自己的商業銀行，為什么不能成立自己的資產管理公司呢？”賴小民反問道。 金融整體創新不足 轉向真正的“資產管理公司” 《21世紀》：如何評價金融各個領域創新的進程？你覺得整個債券市場在全國統一的話目前還有哪些機制需要確立？ 賴小民：這幾年銀行、證券、保險幾大領域的金融創新都在齊頭并進，取得了良好的發展，這些成績的取得得益于金融改革的推進，下一步要不斷深化金融體制改革。我認為深化金融體制改革應該從兩個方面進行：第一加大創新，第二強化監管。 中國的金融業，不管是銀行業、證券業還是保險業，創新能力是遠遠不夠的，這表現在金融產品不足，金融服務能力也比較弱，相對于社會的發展、人民金融需求的增加差距還很大。 我們也注意到，從國家的高層、“一行三會”都在不斷引導創新。特別是證監會最近的力度比較大，將證券公司很多業務都放開了；銀監會也在推資產證券化，保監會也出了保險投資新政，等等。 《21世紀》：未來金融創新的方向如何設計？以金融資產管理公司為例，未來會有什么可期的變化？ 賴小民：金融創新要在幾個方面加大力度。第一是思想觀念的創新；第二是發展模式的創新。金融業要轉變增長方式，特別是在獲取利潤的空間、盈利模式、交易結構方面加大創新。 比如銀行業，2012年實現凈利潤1.24 萬億，非常高，但80%-90%還是靠存貸利差，如果利率一市場化，銀行業的盈利水平會大幅度降低，至少會降低40%以上。 第三是金融產品和金融服務的創新。產品和服務的創新催生出許多新的金融工具，如資產證券化、期貨、掉期、新的資產管理等等，這些業務都還有很大空間。 AMC現在并不是嚴格意義上的資產管理公司，實際上名不符實，只能叫做不良資產處置公司。因為AMC的業務面、業務范圍特別窄，只針對銀行業不良資產、只針對金融債權在處置。我呼吁，要加大金融創新，把金融資產管理公司辦成真正意義上的資產管理公司。就像過去小平同志講“把銀行辦成真正的銀行”，道理是一個樣的。 《21世紀》：國際上即有從事“優良”資產管理業務的AMC，也有“不良” 資產管理業務的AMC，你提出做真正意義上的“資產管理公司”，是否有標桿或目標？如何給AMC的功能重新定義？ 賴小民：提到國際上的這些資產管理公司，高盛、摩根斯坦利、富國銀行、富達基金等等，這些都有很多地方值得我們學習，但我覺得中國的資產管理公司，不能純粹照搬它們。中國的AMC既要遵循資產管理公司自身的經濟規律，也要借鑒國外一些好的資產管理模式，結合中國的實際構建一個中國特色的、真正意義的資產管理公司。 四大AMC1.4萬億多的不良資產處置，只收回了500億-700億的現金，現金回收率才17%，是非常低的?，F在回過頭來看，過去有一些資產過早地處置完了，一賣了之，很少考慮資產未來的升值價值，沒有真正行使過資產經營的職責。 所以我提出要把AMC辦成真正意義上的資產管理公司。不僅僅做處置收購金融債權，不良債權這樣一個單一的業務，還應該經營優質的，優良的資產。 四大職能設想：資產處置、資產經營、資產管理、財富管理 《21世紀》：具體而言，除了金融不良債權，哪些資產AMC可以經營？ 賴小民：至少有六個方面的資產AMC可以做，第一塊是金融債權，這個有授權，其他的還不在AMC的業務范圍里，市場更大。第二塊是央企、國企企業債權，現在很多央企、國企，多年積累下來形成了很多優質資產，也沉淀了很多不良資產，按照現在的法律規定不能處置、經營。 第三塊是政府融資平臺。到2010年底地方債務余額有10.7萬億元這么龐大，其中銀行貸款有7萬多億，毫無疑問政府融資平臺是一個很潛在的風險，我判斷相當一部分肯定會出現不良。 第四塊是政府手上的優質資產，比如醫院、基礎設施、保障性住房，等等?？梢园押玫馁Y產打包捆綁起來，通過證券化的一些手段運作實現增值。 第五塊軍隊的資產。軍隊是特殊資產，一般不能去碰，但毫無疑問這么多年下來，國防當中有一些不良資產通過專業化處置，可以盤活，提升更大的價值，不要造成資產的浪費。我認為可以委托國有背景的資產管理公司進行特殊資產處置經營，像華融，我們完全有能力進入。 第六塊國民的財富，國民財富積累越來越多，迫切需要財富的增值，這里面有相當一部分可以作為資產進行管理。 《21世紀》：就是說除了資產經營的功能，你還希望AMC被賦予財富管理的職能。還有其他的職能嗎？ 賴小民：是的?，F在貨幣市場、資本市場、資產管理市場三大市場正在同步推進，過去我們沉浸于傳統的貨幣市場，忽視后兩個市場，現在應該加大對資產管理市場的關注。當然，財富管理職能對資產管理公司的專業化程度、人員素質等提出了更高的要求，資產公司需要有這個能力與之匹配。 我認為，資產管理公司未來應該賦予它四大功能：第一，資產處置的功能；第二，資產經營的功能；第三，資產管理的功能；第四，財富管理?？偠灾褪?ldquo;多元化”。 《21世紀》：AMC做財富管理的模式，跟銀行、券商、基金等有什么不一樣？ AMC旗下子公司其實已具備資產管理的功能，你傾向于在母公司層面做，還是子公司層面？ 賴小民：資產管理公司首先可以從設立理財中心做起，既有與銀行理財同質的一些業務，又有資產管理公司理財獨特的一些功能，屬于另類理財。銀行理財是柜面的，而資產管理公司理財可以通過資產證券化實現更高的收益，同時風險更大。這就需要把投資者的資金結合有效的資產配置，用更好的交易結構來實現資產的保值增值。 我希望在華融整個集團的層面推進財富管理，在制度上進行頂層設計。這與信托、證券、銀行等子公司搞理財并不矛盾，二者并不影響，兩個層次有各自獨特的一些運作渠道和交易結構。 實際上，我們已經開始著手調研，計劃成立華融財富管理中心，以準事業部制的形式設立，但這需要監管部門的支持，需要給予準入。 我們也想在資產證券化方面想做點文章。對于我們來說，做資產證券化關鍵首先要找到好的資產。發現資產的能力、資產價格的定價機制、市場風險管控機制、專業化人才隊伍，以及資產的市場配置資源，這些對我們來說都是一個考驗。 放開市場準入 四大渠道補充資本 《21世紀》：你主張把AMC辦成真正的資產管理公司，同時給它的市場定位、業務范圍做了一個很宏大、富有想象力的設計，你覺得如果未來市場盤子真有這么大的話，都是交給四家AMC來做嗎？是否應該放開市場準入，打破AMC的壟斷地位？ 賴小民：我贊成打破壟斷，既然資產管理市場作為一個行業發展，需要數量更多、不同性質的市場主體的加入?，F在全國大大小小的資產管理公司有一萬多家，很多是民營的，但毫無疑問短時間內沒有誰能夠取代俗稱的四大AMC，即華融、信達、長城、東方。 但我覺得下一步要逐漸打破這個壟斷格局。要降低準入門檻，要多發展一些各種性質的資產管理公司，這類似于吸收更多的民營資本來發展中小、社區銀行，這也是深化金融體制改革的一個體現。 《21世紀》：比如說現在有一種說法，各省可以成立自己的資產管理公司，這是一種好方案嗎？ 賴小民：我注意到這個消息，雖然有關部門出來辟謠了，說沒有這個事，我倒是贊成地方設立自己的資產管理公司?，F在省、市級政府都能組建、設立自己的銀行，為什么不能成立資產管理公司呢？ 這與發展AMC并不矛盾，有競爭必然就有合作，在競爭中才能發展，在合作中實現共贏。例如，地方融資平臺10.7萬億的負債，哪怕只有1%、5%形成不良，數字也非常龐大，都靠四家國有的資產管理公司處置也不太現實。 當然，放開市場準入并不意味著一窩蜂、誰有資本都能做，首先要制定準入標準、行業門檻，要有專業人才、風險管控能力。在這個基礎上，我贊成多發展一些資產管理公司。 《21世紀》：我們看到，AMC轉型以來發展十分迅速，未來的市場空間也很大，但AMC資本相對有限，資金來源渠道單一，高資本消耗的資產占比較大，這些問題也比較突出，隨著銀監會對AMC并表管理、最低資本監管力度的加大，未來如何解決資本金壓力問題？ 賴小民：這個問題非常重要。AMC長期這么高速的發展、成倍的利潤增長是不可持續的，所以我今年提出轉變增長方式，把過高的增長速度主動降下來，“穩中求進，穩中求新，穩中求實，穩中求變”。堅持底線思維，嚴控風險，科學可持續發展。 發展遇到最大的問題就是資本金壓力，未來補充資本金的方式，對于華融而言，下一步首先是發債，華融去年底已經獲批進入全國銀行間同業拆借市場，這是一個重大突破。再一步是通過上市，第三個方式是通過增資擴股。 此外，我們希望可以申請國家注資，比如大股東財政部注資，或者匯金注資，國家外匯儲備這么多，拿一點來注資資產管理公司，確保國家絕對控股是可行的，我認為投資AMC，收益率也會很高。 目前影響資產管理公司發展的因素主要包括：資本金、流動性、風險管控、隊伍建設，以及業務方面的潛在風險五大方面。建立風險補償機制，按照中央說的“確保不發生系統性和區域性重大風險，堅守風險底線”至關重要。 東方資產提出向真正的資產管理公司方向轉型 （本文源自東方資產管理公司門戶網站） 1月28日，中國東方資產管理公司在北京召開2013年工作會議，張子艾總裁在會上提出，要向真正的資產管理公司方向轉型，成為兼具資產管理和保險雙重特色的綜合金融服務集團。 2012年，東方資產繼續保持前兩年高速增長的勢頭，撥備前凈利潤突破了60億元，比2011年的31億元增長93%。2012年處置不良資產168.91億元，回收現金89.18億元。同時，還完成了中國金融史上較大的一宗并購案，斥資78.1億元控股了中華聯合保險控股股份有限公司，綜合金融服務的架構得到了進一步完善。轄內各辦事處實現全面盈利，對集團的利潤貢獻占半數以上。 張子艾總裁指出，2013年，東方資產面臨公司改革和業務發展的關鍵時期，機遇與挑戰并重，一方面將啟動改制，規范集團管理，加強業務協同；另一方面創新業務發展模式，確保公司經營業績可持續發展。東方資產將以黨的十八大和中央經濟工作會議精神為指導，按照主管和監管部門的要求，堅持改革，堅持創新，穩中求進，積極推動辦事處商業模式的升級換代，把公司改制為綜合經營、協同創新、業績優良、持續發展的綜合金融服務集團。2013年主抓三條工作主線：一是積極推進改制工作；二是推動辦事處完成商業模式升級換代的轉型；三是全面推進公司集團業務協同發展。 東方資產提出，積極貫徹主管和監管部門的“一司一策”要求，突顯公司的轉型特色。東方資產改制的總體定位和目標是向真正的資產管理公司方向轉型，成為兼具資產管理和保險雙重特色的綜合金融服務集團。東方資產已經初步構建起了資產管理的業務體系，轄內各辦事處開展以創新不良資產經營為特色的資產管理業務，旗下的證券、信托和租賃等公司開展持牌的資產管理業務。同時，東方控股的中華聯合保險公司是全國性金融機構，可從事財險、壽險、保險資產管理全牌照業務，這些都是不同于其他資產管理公司的典型特色。 東方資產將進一步整合集團內部資源，發揮總部、辦事處、各控股公司之間的戰略協同效應，全面提升公司的整體價值。未來，市場上每個零售客戶或機構客戶都可以在東方集團獲得一站式金融服務，包括保險、證券、信托、租賃、信用評級等，多元化的金融交叉銷售服務將為客戶帶來完美體驗。 以轉型改革為契機 實現跨越式發展 ——訪中國信達資產管理股份有限公司董事長侯建杭 （本文源自2013年2月28日《金融時報》） 在中國金融資產管理公司（AMC）的轉型改革中，信達始終是領跑者。 率先改制為股份制公司后，2012年3月，信達引進了社?；饡?、瑞銀集團、渣打銀行和中信資本等4家戰略投資者，實現了股權結構多元化。信達轉型的示范效應，激勵了其他AMC改革繼續向深度推進，使金融資產管理公司在經濟下行的2012年，實現了整體業績的逆勢增長。 不過，這并不意味著改革可以止步于此。在經濟形勢更趨復雜的2013年，即便是轉型成功的中國信達也面臨著更為嚴峻的挑戰。那么，AMC靠什么實現可持續增長呢？ 近日，關于我國AMC的一些深層問題，中國信達董事長侯建杭向本報記者談了他的思考。 記者：進入2013年，我國AMC面臨的形勢怎樣？當前，AMC的改革還有哪些問題亟待破解？ 侯建杭：作為改制試點單位，中國信達按照國家的部署和要求，積極推進改革，改制近3年來，中國信達一手抓轉型改革，一手抓整體競爭力提升，取得了較好成效，管理基礎進一步夯實，經營業績穩中有進。 結合中國信達的實際，我認為金融資產管理公司轉型發展既具備一些有利的因素，也面臨著亟待破解的難題。有利因素主要體現在三個方面：一是我國經濟的持續發展和經濟總量的不斷增長，擴大了金融資產管理公司商業化轉型的市場空間；二是我國金融業所處的歷史發展階段，為金融資產管理公司的轉型發展提供了有利契機；三是金融資產管理公司十多年的發展成就，為轉型發展奠定了堅實的物質基礎。 然而，不良資產業務市場起伏較大，周期性特征明顯，其他傳統金融服務市場競爭激烈，創新業務風險復雜，要在這種背景下立足自身優勢，找準服務實體經濟的切入點，確定轉型戰略方向，是金融資產管理公司轉型發展面臨的最大挑戰。與之相關的是，如何建立可持續的業務模式和盈利模式，如何建立適應市場化運營的體制機制等等。金融資產管理公司的轉型是一個系統性工程，還涉及到內部管控體系、企業文化、員工隊伍等方面的轉變，要統籌規劃，協同推進。 記者：信達完成股改及引進戰略投資者之后，目前正在進行哪些主要工作？轉制后信達在哪些方面發生了比較突出的變化？從信達轉型經驗看，其他AMC未來轉型發展應當重點關注哪些問題？ 侯建杭：作為改革試點單位，中國信達在完成改制和引戰工作之后，正在積極促進業務的全方位轉型，從前期工作來看，取得了一定成效，給公司帶來顯著變化： 一是公司治理日益規范，戰略合作不斷加強。公司引戰之后，股權結構得到優化。公司及時調整了公司治理架構，完善了治理制度，致力于保障重大事項的決策更加科學有效，保證公司持續健康發展。 二是確立了發展戰略。公司制定了五年規劃綱要，確立了“以不良資產經營為核心，以資產管理和金融服務為發展重點，成為綜合化、國際化金融集團”的戰略目標，明確了分公司、子公司的市場定位和功能定位。公司還圍繞市場、客戶、協同、風險管理、內部控制等重大問題，進一步細化落實發展戰略，不斷探索可持續的盈利模式，推進戰略規劃落地實施。 三是市場化機制逐步建立，創新發展活力有效激發。根據市場化原則，深化激勵約束機制改革，建立獎優罰懶、優勝劣汰的績效考評機制和薪酬管理體系，有效激發了創新發展活力。 與此同時，資本實力顯著增強；內部管理持續優化，風險控制有效加強。調整優化了總部部門功能；建立了以業務流程為主線，結構合理、層次分明的質量管理體系；比照上市公司標準，在同業中率先著手建立企業內部控制體系，提升內控水平。此外，以并表監管和內部控制要求為依據，制訂了《全面風險管理規程》等制度，建立風險管理信息平臺，加強日常風險和重大風險監控。 應該說，改制以來的三年，是中國信達發展史上不平凡的三年。根據信達的實踐，我認為，金融資產管理公司轉型發展重在把握“四個堅持”。即：要堅持“一司一策”原則，走差異化、特色化轉型發展道路；堅持金融服務實體經濟的本質要求——金融資產管理公司轉型發展的總體設計應當著眼于如何更好地服務實體經濟，這是轉型成功的前提；堅持創新驅動；堅持提升核心競爭力。金融資產管理公司綜合化經營功能較為齊全，為提供綜合金融解決方案創造了條件，但能否在市場競爭中站穩腳跟，關鍵要靠核心競爭力的提升，特別是要把優勢板塊扎扎實實地做強做優，作出特色。 記者：未來資產管理公司將會面臨哪些機遇和挑戰？就信達而言，今后的主要工作思路和目標是什么？ 侯建杭：2013年，國際經濟形勢依然錯綜復雜，我國經濟社會發展中各種不平衡、不協調、不可持續的問題依然突出，經濟下行壓力和產能相對過剩的矛盾可能加劇，金融領域存在潛在風險。 黨的十八大和中央經濟工作會議為金融資產管理公司的科學發展指明了前進方向，金融資產管理公司主要面臨“三大機遇”。一是“改革紅利”激發的發展機遇。國家通過新一輪改革來釋放增長潛能，再造增長引擎；城鎮化將為金融資產管理公司創造廣闊市場空間；金融改革特別是利率市場化改革的加快，將有力推動金融服務業轉型和創新，金融資產管理公司的成長根植于金融服務業這方沃土，發展前景廣闊。二是產業結構調整，特別是整合過剩產能、淘汰落后產能的行業兼并重組帶來的機會。兼并重組是消化產能過剩矛盾的有效途徑，金融資產管理公司在這一領域大有作為。三是經濟周期低位運行下的傳統性業務機會。經濟下行導致銀行業資產質量面臨考驗，金融資產管理公司的傳統業務功能仍要發揮好，繼續為化解金融風險貢獻力量。 不容忽視的是，金融資產管理公司的轉型發展也面臨著一些普遍性的問題和挑戰。就外部而言，大型金融機構的競爭激烈，中小型金融機構的生存空間受到擠壓，金融資產管理公司的競爭力亟待提高；從行業內部看，一些關系可持續發展的重大問題有待破解，特別是業務模式、盈利模式以及綜合化經營模式下的集團協同機制、管控體系亟待完善，風險管理能力亟待提升；更為緊迫的是，從業人員的思想觀念、精神狀態和能力素質與轉型改革要求不完全適應，制約著金融資產管理公司全方位轉型和跨越式發展。 2013年度，中國信達將以黨的十八大精神為統領，認真貫徹落實科學發展觀，立足于服務實體經濟，以改革激發活力，創新驅動發展，穩中求進，穩中求變，促進公司整體實力的全面提升。具體而言，要緊扣以下幾個著力點：即，按照國家的部署和要求，深化改革試點工作；繼續抓好公司五年戰略規劃落地實施；客戶管理和集團協同工作要見實效；完善制度建設，激發創新活力，培育公司核心競爭力；抓好內控體系建設，強化風險管理。 湖南地區國資系統監管企業經營狀況參考值 范圍：全行業
全國資產管理公司經營狀況參考值 范圍：全行業
全國經營性投資公司經營狀況參考值 范圍：全行業
全國投資公司經營狀況參考值 范圍：全行業
謀求新舉措，激發新活力 ——華融、東方考察學習心得體會 （株洲市興業資產管理有限公司董事會辦公室） 2013年3月19日，董事長蔣笑波帶領公司部分中高層管理人員赴中國華融資產管理有限公司長沙辦事處、中國東方資產管理有限公司長沙辦事處，對AMC轉型發展先進經驗考察學習。雖然只是短短一天的時間，但華融、東方在轉型發展過程中探索出來的先進經驗，轉型過程中經歷的同樣陣痛深深震撼著前去考察學習的每一個人，讓我們對轉型有了更加直觀的感受，也有了更加堅定的信心。 一、基本情況。 本次考察的中國東方資產管理公司成立于1999年，是經國務院及中國人民銀行批準設立，具有獨立法人資格的國有獨資金融企業，注冊資本人民幣100億元。公司成立之初，以保全國有資產、防范和化解金融風險、促進國企改革為使命，開展了不良資產管理與處置、政策性債轉股和風險金融機構托管業務。公司現已累計收購并管理各類銀行業不良資產7100余億元，回收現金1350億元，對166家國有企業實施了政策性債轉股，轉股金額253億元，對閩發證券、慶泰信托、泛亞信托等風險機構實施了托管清算，在維護社會信用體系、優化金融資源配置方面發揮了重要作用。近年來，東方資產在主管、監管部門推動下開始商業化轉型，從單一處置銀行不良資產的政策性金融機構，成功轉型為自主經營、自負盈虧和可持續發展的商業化綜合金融服務集團，旗下擁有保險、證券、信托、租賃、信用評級和資產管理等多種金融服務業態，能為客戶提供各種金融服務。2012年，集團撥備前凈利潤突破了60億元，集團總資產超過了2100億元，凈資產達到301億元。 中國華融資產管理股份有限公司是經國務院批準，由財政部、中國人壽保險集團（公司）發起設立的非銀行金融機構。公司前身為創立于1999年的中國華融資產管理公司。經過十多年的成功運作和發展，中國華融也全面完成了政策性資產處置目標任務，為促進國有商業銀行改革發展、國有企業減債脫困、維護金融體系穩定運行、最大限度減少國家損失、促進社會經濟健康穩定發展做出了積極貢獻。2012年，經國務院批準，中國華融資產管理股份有限公司正式掛牌成立，標志著中國華融由政策性金融機構轉變為市場化的金融機構，中國華融從此邁入第二次創業新征程。 二、主要感受與經驗。 （一）堅定的轉型之路。四大資產管理公司的誕生源于政策使命，成立之初，其存續期限就被嚴格限定為十年。十年期限已至，隨著相關法律制度逐步完善，銀行的不良資產率大大下降，資產管理公司作為一個政策性、職能型機構存在意義已不大。與我們公司在轉型之路上上下而求索同樣，東方、華融的轉型更加艱難。取締四大國有資產管理公司的呼聲此起彼伏，資產管理公司結構龐雜、人員眾多，若真要撤銷，人員妥善安置是一個非常棘手的問題。當初組建時大部分成員雖來自國有商業銀行，但要再回到銀行已不太現實。在此情況下，從幾年前起，東方、華融對于轉型的探索就從未停息，這也意味著，撤銷是一個不可能成為答案的選項。東方資產管理公司長沙辦事處從2011年開始走向市場，面對著存量資產為零，原有模式無法持續，總公司阻力重重的情況，辦事處上至領導下至員工都感到手足無措，很多人在原有模式下已經習慣，吃大鍋飯的思想大有人在，個人主觀能動性不能充分發揮，正是在此壓力下，走向市場的決心反而更加堅定。華融的轉型也非常徹底、堅定、成功。賴小民總裁有個人的轉型思路，要求底下駐全國各地三十多個辦事處的領導或者員工，均要向市場化的思路轉變，不能等靠要。正是這種向市場要效益，向市場要發展的指導思想成就今天的華融，使其成為業內的精英。 （二）高效的扁平化管理模式。 管理模式上的創新無疑為華融、東方的成功轉型奠定了堅實的基礎。 1、部室增設撤并，提升機關效能。此前的東方資產，層級結構繁雜，部門領導的作用更多體現在管理職能上，自己不做事，只指揮別人做事，而績效工資比員工多出許多。東方資產長沙辦事處根據轉型需要，按照業務特點重新調整了組織架構和管理辦法。新型的扁平化管理模式對部門做了改革，公司只有綜合部、業務部兩個大的部門，綜合部集中了行政、后勤、審計、風險管理多項服務職能，是服務型部門；業務部主要是找項目，根據項目確定項目負責人。管理模式的調整，使原來部門負責人的行政管理職能淡化，以項目作為重要載體，充分發揮項目經理的主觀能動性，使其有職有權，讓其放低身段，走向市場，與客戶打交道。 2、創新績效考核，以利潤論英雄。以為企業創造利潤的多少作為衡量部門、員工工作、工資的最主要指標，是華融、東方資產績效考核的主要特點。一是對子公司下利潤指標?？偣緦ψ庸居兄鴩栏竦目己梭w系，這一考核體系涵蓋了風險指標、資源指標，最為重要的是利潤指標。子公司只有完成利潤指標，其人員工資、公司支出才有出水之源。二是業務部門對每個人下指標。實行線性考核，每個人完成的指標與工資、績效、職務等掛鉤，干得好的名利雙收，干不好的差不多顆粒無收。部門負責人如果未完成指標，將重新競聘。完全做到以利潤論英雄，以風險論成敗。 3、內部考核公開透明。一是業務部門與行政后勤部門實行不同的績效考核模式。以東方為例，行政后勤部門基本工資占較重比例，績效工資按業務部門30%分配系數，其考核內容主要是綜合服務水平；而業務部門以績效工資為主，按70%分配系數，其考核內容主要跟著項目走，考業績。華融資產也是如此，有明確考核的目標，綜合部考服務，業務部門考業績，充分調動積極性，使業績與所有福利、待遇掛鉤。二是內部考核細致、透明。無論華融還是東方，對每個員工每個崗位都有相對固定的考評標準，員工干了多少活最終決定他能拿多少錢。公司年終的考核也簡單明了，按照各自業務指標完成情況進行排名，以業績論優劣。正是在這種公開透明的考核模式下，每一個員工能充分發揮自己的主觀能動性，清楚知道自己要干什么，能干什么，能干多少，每個人盯著項目看、業績看，完善自己的專業技能，進入良性循環的人才競爭，促進公司更好更快發地發展。 三、思考與啟示。 （一）淡化行政級別、不論資排輩，實行扁平化管理。東方資產管理公司長沙辦事處，只設有一正二副的管理班子。原來的各級領導干部和資歷全部消失，大家能上能下、能官能民，以現有的總部任命職務為依據，承擔責任、行使權力；由原來的多個部門簡化為兩個大部門：業務發展部和綜合管理部。在業務部門內部，按項目和業務需要不固定地進行排列組合，按業務組建各業務小組，極大地提高了對接市場的效率和市場敏感度，真正實現了市場化；管理部門只設立了綜合管理部，在其內部劃分為風險控制、資金財務和后勤服務，一人多能、一人多崗，真正達到了人員工作的滿負荷運轉，堅決做到不養閑人。實行扁平化直線管理以后，減少了中間環節，落實了責任、減少了相互牛皮推諉、工作質量和效率大為提高。東方和華融資產管理公司是大型央企，具有政策、資源和資金上不可比擬的優勢，應當值得借鑒，克服和打破原來固有的弊端和已固化的模式，需要極大的勇氣和堅定的意志，才能在體制和機制上有根本性的突破，才能提升效率、貼近市場，真正走市場化之路。 （二）聚焦市場，一切以能力論英雄，充分激發員工潛力。東方公司長沙辦事處的所有員工，可以自動申請工作崗位，個人可以根據自身的能力、興趣、特質、資源等因素，向辦事處提出來去業務一線闖市場，或者提出來在二線后臺部門做相應的配套工作，公司在安排工作崗位和任務時充分尊重個人意見，充分發揮員工的主觀能動性和潛力，這樣做到了人盡其才、人事匹配、激情高效。在辦事處內部，員工都是人力資源池中的一員，自我推薦、接受挑選、雙向互動，工作壓力和工作動力并存。 （三）公司利潤與員工利益切實掛鉤。在績效考核和工資收入上，將員工收入與公司利潤捆綁。員工收入分為基本工資和績效獎勵兩部份。員工基本工資按職級、學歷、知識、經驗、能力進行確定，應有差異。員工收入的差別主要體現在業務和業績利潤上。東方公司的模式：總公司在年度經營計劃和年度財務預算中安排績效獎勵總額，在每季度和年度考核中，給予業務部門充分的激勵，職能和輔助部門參照業務部門以適當的系數掛鉤，這樣做的政策目的，就是首先保證對業務部門進行傾斜，公司用“激勵棒”指揮員工開拓市場、尋找業務、真正做到了利潤和結果導向。 （四）員工隊伍精干，做事切實負責。東方和華融公司內部基本上沒有清閑的員工，都有相應的工作職責和工作量，上至領導下至員工，所有的文字材料收集、打印、文稿和方案都是自己動手來做。其好處是克服了層級和官僚主義，大家都必須親力親為，提高了質量和效率、減少差錯和風險，每個人的事情必須自己負責。辦事處和分公司的員工隊伍大多數在業務第一線，后臺部門人員相對較少，給予業務部門以優質的服務和全方位的支持。目前人公司員工真正有能力和實戰經驗去開拓市場的人員比較少，二線人員比較多，公司要有一個激勵員工向一線工作的機制和政策，引導員工向業務一線流動，這對公司和員工是雙贏的利好。 高效執行力的四大要素 （文章來源于經理人網 作者：沈荷生） 企業的成功，三分靠戰略模式，七分靠執行?？梢妶绦辛Φ闹匾?。事實的確如此，沒有執行力的有效支撐，單純講戰略模式只能是“紙上談兵”，說起來好聽，看起來好看，就是無法執行。戰略的正確并不能保證企業的成功，成功的企業一定是在戰略方向和執行力兩個方面都做到位，因戰略模式而失敗的企業并不多，更多的企業是在幾乎相同的戰略模式指引下在競爭中拉開了距離。 原因在哪里呢？就在于各個公司的戰略執行力強弱不同，在模式相同或相似的情況下，執行力的作用就顯得更為關鍵。優秀的執行能力不僅可以保證戰略模式的推行實施，而且可以在執行過程中鞏固、優化模式的方向細節，形成模式和執行之間的良性雙向互動?？磥?，執行力的確是非常非常重要。 企業成敗的關鍵是執行力，有沒有執行力，能不能取得效益，關鍵有四大要素，第一，是“人員是前提”；第二，是“服從是根本”；第三，是“管理是動力”；第四，是“文化是核心”。 第一、人員是前提 有一則寓言故事，說某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦，于是老鼠們聚集一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心大志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。 大家討論了三天，開了三天會，最后才想出一個自認為好辦法：在貓的身上掛個鈴鐺。這個建議一提出，立即贏得一片叫好聲，可是突然有一只不識時務的老鼠說，這個決策好是好，但我有一個問題，我想問一問大家，由誰去給貓掛鈴鐺。 誰來掛鈴鐺，就是由誰去“做”，也就是執行。當然對于老鼠們來說，完成這樣的任務是有相當難度的，甚至是一個不可能完成的任務。 公司管理層在制定戰略模式時，首先要想到的是自己的員工是否執行的了戰略方案中的要求，只有戰略模式和員工能力相匹配的，戰略才會得到有效的執行，否則就不會有實際效果。 員工執行能力取決于兩個方面，一個是“愿干”，二是“能干”。愿干又能干的，被稱為人財，是公司的寶貴財富，這種員工是可遇不可求的。第二類態度好能力差些，被稱為人材，愿干而不能干，可以通過培訓，讓他們變得能干；第三類態度差能力強，被稱為人才，對于能干而不愿干的人員，很多老板很重視心態素養培訓，甚至寄托在傳統文化及宗教思想上，這樣做也是需要的，但僅此還是不夠的。試想員工都是成年人，自己的價值觀和行為方式都是經過多年塑造而成的，改變他是很難的，所以關鍵還要設計能合作共贏的價值觀、管理機制和協作流程，讓其自動自發的變得愿干；第四類，既不愿干又不能干，態度差能力差被稱為人裁，這類員工一般是被裁員的對象。 提高執行力，首先要選對人，把執行力強的員工招聘進來，然后讓他變得更優秀。中國著名企業家、聯想的前董事長柳傳志先生對執行的看法是這么一句話，他說積極選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。 第二、服從是根本 我們抓執行，你要從哪里開始抓？就從服從開始抓，因為不服從怎么談執行？你說“東”我說“西”，你說“狗”我說“雞”，你說“站住”我“往前走”。你說那是執行嗎？肯定叫不執行，所以執行必須要抓服從。 軍隊新兵入伍第一件事情要做什么？做列隊，訓練他走步，軍隊為什么訓練新兵走隊形呢？走隊形對于上戰場殺敵、效命疆場有實質幫助嗎？沒啥直接作用，但為什么軍隊兩個月三個月乃至更長時間要練習走隊形。 我的看法是，走隊形關鍵是要訓練新兵的一種服從的習慣，讓你立正你就要立正，要你齊步走你就齊步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，沖鋒號一吹，大家就沖了上去，這就是服從。 對于軍隊來說，服從具有兩個層面：從士兵來講，服從是不講條件的，沒有任何借口，千方百計的接受并執行的；從軍隊來講，要讓士兵服從，你的“命令”必須是可以操作的。如同“齊步走”口令，在執行中包含了：第一士兵聽到口令后先邁出左腿；第二，每一步的步幅為75公分；第三，每分鐘步頻為116步。 軍隊的管理為什么優秀？因為它有執行力，可以說執行力最好的地方就是軍隊，因為它有一個理念，叫做服從是軍人的天職。而我們告訴員工說你去辦一件事，什么什么樣的事？他會問為什么要去辦呢？不辦可以嗎？我晚一點辦好不好??？我怎么樣可以做到??？軍隊里沒有，命令一下，他首先說什么？他說“是”，聲音小了都不行，得大聲說。 服從也應當是員工的第一美德，任何發展戰略、營銷模式都要建立在員工服從的基礎之上，每一位員工都必須服從上級領導的指揮安排，服從是執行的第一步。一個團隊，如果員工不能無條件服從經理的命令，那么在達成共同目標中，肯定會產生障礙，；反之，則能會發揮出超強的執行力，使團隊勝人一籌。 所以執行很簡單，就是要抓服從，從服從抓起，然后才能談別的。 第三、管理是動力 有效地管理把復雜的事情簡單化，“執行”是目前管理領域比較流行的一個詞，都快被大家說爛了。執行沒有這么復雜，其實執行很簡單，就一個字“做”，說到就要做到、做到就要做好。執行就是做，不言而喻，提高執行力就是提高做事的能力，員工不做你希望的事情，只會做你檢查的事情。對待執行力，檢查到還要獎勵到，你獎勵什么，就會得到什么。 能夠提高執行力的管理動作必須具備三個要素：標準、制約、責任。也就是說，事情怎么做必須要制訂標準，要關注細節，要有人檢查，形成監督和制約；最后，事情做的好與壞一定要追究責任，好的獎，壞的罰。 你會得到你所獎勵的，即使它是錯的。有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一只青蛙，看到垂死掙扎的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨后，漁夫又對那條將要挨餓的蛇動了惻隱之心，便想給那只蛇一點東西吃。因為身邊只有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。 蛇喝過酒后，高興地游走了，青蛙也為獲救而高興，漁夫則為自己的善舉感到快樂。他認為這真是一個皆大歡喜的結果。 僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎賞。 這個寓言說明了什么呢？人們獎勵什么樣的行為，就會得到更多這樣的行為。漁夫對蛇捕捉青蛙的行為給予了幾滴酒的獎勵，這使得蛇意識到它的這種行為是有利可圖的。 在這則寓言中，如果漁夫只救走青蛙，而不給予蛇獎賞的話，那么除非這條蛇的思維有問題，否則它是不會再咬著青蛙回到漁夫身邊的。 實際上，任何人都只會做那些他們認為有利可圖的事。如果把這一理論運用到具體的管理中去，就會得出一個這樣的結論：管理者會得到他所獎勵的，而不一定會是他所期望的。這個結論，提醒管理者，如果希望員工做出某種行為，就不能只停留在思維上，而要對這種行為做出誘導性的行動——獎勵這種行為，才會得到所希望的效果。 你獎勵了執行，執行就會得到提倡；相反，你獎勵了說空話，說空話就會在你的團隊里成風。什么叫獎勵“說空話”，你喜歡被奉承、提拔“光說不練”的人，你的團隊就不會有執行力。 有效管理，要激勵一個人去執行某事，只有讓他了解做這件事最終會對他有好處，他才會努力去做。你所說的激勵的話、的目標等等，也許會使員工在某一時段熱血沸騰地工作。但是，這些精神上的激勵，必須建立在物質基礎上才能長久地發揮作用。 引導員工自覺的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戲規則”，即制定科學的管理機制，“兩人分餅”如何做到皆大歡喜，規則就是“你先切，我先拿”。借助當事人的利益追求和利益博弈，將其執行的方向導向預定要求，借風使船、順水推舟，自動自發地去執行。 目標管理就是能夠促使員工自動執行的有效管理機制之一，在很多管理者看來，目標管理幾乎等同于企業管理。目標管理得到如此廣泛的歡迎，一個根本原因在于他的實用性。目標管理能夠有效地讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，把企業目標和員工個人目標結合起來，能讓員工為自己工作的同時實現公司目標。 有一位老企業家的兒子問父親怎么做管理，老企業家拿了一根繩子放在桌上，讓兒子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。 這時候，老企業家說，你試試從前面去拉這個繩子，看會怎么樣？兒子一拉，自然就把繩子拉動了。老企業家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。 目標管理的原理在于人人都應該自覺的完成自身的工作任務，取得預期的績效和結果。對一位員工最客觀中肯的評價就是他是否實現了最初的目標，即成果與目標是否相一致。 目標管理的最大優點在于目標可以拉動每個人自動去執行工作，可以根據目標對自我的績效進行管控。人們普遍希望自己能夠獨立的進行工作，通過自己的努力實現目標，而不希望在他人的監督和控制下開展工作，完成目標。目標管理提供了一個人們自動自發開展工作、進行自我控制的機會和平臺。 第四、文化是核心 毫無疑問，一個具有高效執行力的團隊，必須是員工能夠自動自發去執行工作的團隊。只要當高效執行的行為成為規范、成為員工共同遵守的價值觀，也就是說團隊形成了高執行力的文化，才能稱之為高執行力的團隊。 要想使你的公司富有執行力，就必須將執行力形成一種文化，使其成為文化的一個組成部分，才能使企業中每一個人都理解并深入實踐執行力，只有這樣，執行力才能充分發揮作用。因為，在一個公司中，僅有少數員工具有執行力是遠遠不夠的，公司發展壯大需要一大批執行力強的經理、員工，需要全員的執行理念。因此必須將執行力融入到公司文化中，將其滲透到公司的價值觀和行為準則當中去。 因此，打造執行力團隊，重要的是建立起執行力文化，企業文化也就是全體員工所共享的價值觀念、信念態度和行為規范的總和。建立執行力文化，首先要強化員工執行力的行為。美國的心理學家詹姆斯認為：人的行為影響人的思想和態度，改變人的行為就能夠輕松改變他們的想法和態度。簡單的理解就是“人不是因為快樂而微笑，而是由于微笑才快樂”。通過有效管理養成高執行力行為，行為成為習慣，習慣形成高執行力價值觀。價值觀形成后又會反過來影響、指導行為，團隊形成了高效執行的風氣和氛圍，人人以高效執行為榮，以偷懶拖拉為恥，團隊自然會產生強大的戰斗力，無論何時何地，即刻就能投入工作,成為“招之能來、來之能戰、戰之能勝”的鐵軍。 提高執行力，實戰派管理專家沈菏生認為：人員是前提、服從是根本、管理是動力、文化是核心，四個要素是相輔相成、相互支持的，四個要素有機結合起來，正是執行力的精髓所在。僅有戰略，并不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執行力才能使企業創造出實質的價值，這是企業長久生存和成功的必要條件。 |
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